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Apr 4, 2024

Equilibrar desempenho e cultura

Serão o desempenho e o sucesso mais relevantes do que a cultura?

Por José Leal e Silva, Executive director, Bee Engineering para a Human Resources

Nos dias em que vivemos, onde a competição e o mercado cada vez aceleram mais, o sucesso das organizações e o desempenho individual de cada um dos seus membros é um tema crucial. O mesmo pode levar uma empresa a ser um unicórnio ou ir parar a uma situação de insolvência.

Como manter então um alto desempenho rumo ao sucesso sem sacrificar a cultura empresarial?

O mercado actual, em especial na área dos Sistemas de Informação, muda de uma forma repentina e é uma constante a sua instabilidade, quer no que concerne ao conhecimento necessário em cada momento, quer quanto ao volume de procura. Ainda que este último se tenha revelado, por norma, sempre crescente nos últimos anos, à semelhança dos outros mercados, passa também por períodos de ajuste.

No entanto, a tipologia de conhecimento e forma de actuar na área dos projectos de Engenharia de Software e áreas associadas, muda a um ritmo acelerado, muito mais rápido do que é possível às empresas mudarem.

Nesta realidade de mudança constante, como podemos construir uma cultura empresarial forte, quando a criação deste elemento necessita fundamentalmente de estrutura e tempo?

São definidos na literatura de gestão os quatro tipos de cultura empresarial mais comuns (Clã, Hierarquia, Mercado, Adhocracia/Inovação), sendo que a transição entre eles, na mesma organização, ocorre ao longo dos anos, quer pela natureza da organização, quer pelo mercado. Mas sobretudo, ocorre pelo tempo e evolução da empresa.

Neste ambiente, urge dotar as organizações da capacidade de terem uma sólida estrutura de processos e valores que permita estabilidade face às alterações à sua volta, mas ao mesmo tempo, ser capaz de se adaptar de forma a continuar a responder ao que é solicitado pelo mercado.

Esta necessidade de adaptabilidade exige esforço, energia e dedicação, não apenas das lideranças das empresas, mas das suas equipas internas. Não será possível ter uma empresa/organização flexível, se a mesma for composta apenas por colaboradores que sejam aversos a qualquer alteração ao seu quotidiano.

Torna-se, portanto, fundamental analisar a equipa existente, compreender em que posição estão as pessoas que gostam e presam a estrutura, o processo e agenda fixa. Em seguida, tomar as decisões certas de ter estes elementos em posições chave da organização que são muito pouco susceptíveis de alterar, nomeadamente algumas áreas administrativas internas ou de suporte processual ao negócio da organização.

Em seguida, ter a noção que serão necessários elementos menos organizados, e que certamente irão falhar alguns processos internos, mas que possibilitam mudanças de direcção e de actuação ao ritmo que o líder e o mercado necessitam.

Com esta junção e equilíbrio entre estrutura e capacidade de adaptação, poderá, então, a organização almejar foco no desempenho máximo, sabendo que, enquanto o desempenho aumenta, sempre que for necessário, a equipa conseguirá acomodar alterações de processo, de método, de sistemas, e de outras naturezas, mantendo-se firmemente suportada nos seus valores base e estruturais.

O desafio de equilibrar desempenho com estrutura, sem sacrificar princípios e valores, é um trabalho contínuo, de responsabilidade das lideranças, mas de participação global de todos os elementos da organização.

Estará a sua organização, aos dias de hoje, num ponto em que seja possível actuar desta forma?

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